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  • 未来5-8年,70-80%的市场份额将掌握在20家连锁药店手中?

    发布时间:2019-04-02  信息来源:资本论道

    据南方医药经济研究所发布的最新数据显示,截止2018年,中国实体药店45.4万家,人均3073人拥有一家药店,药店密度远超欧美水平。全国药品零售连锁企业5409家,行业整体连锁率只有50.4%,市场整合仍是行业常态。


           而随着药店分级分类管理制度的出台,运营成本的持续提升将有可能加速行业整合速度。2月末,福建知名连锁惠好四海被康佰家并购的消息,令业界惊愕。在这场整合与退出变幻莫测的整合风暴中,药店零售企业到底应注意哪些问题?如何才能在新生态下的资本风暴中独善其身?

           在“2019中国药店管理峰会”上,国药控股国大药房有限公司副总经理华崇理分享《药店新生态:资本并购风暴中的成局和败局》中提到,中国药品零售行业仍处于整合并购的动荡期。


                          国药控股国大药房有限公司副总经理华崇理

           从2015年开始,随着四大民营企业登陆资本市场,及近几年以高济医疗、全亿健康、华泰健康等为首的投融资机构,还有阿里健康等电商巨头进入药品零售市场,激烈的行业竞争与资本的持续冲击,都有可能使行业格局重新洗牌,未来5-8年,合计不超过20家连锁将占据全国70%-80%的市场份额。


    新生态的机遇与挑战


           必须认识到,当下的政策方向鼓励集中,提倡医药分开(处方来源、医保统筹、药店承接能力),产业链在协同(工商共赢),新零售的机遇也已经开始显现。

           同时,也要意识到,零差率推进带来的压迫感,医保支付比例无缘统筹;医保支付价统一的压力;“4+7”、一致性评价、分级诊疗和家庭医生、非药下架、执业药师在岗和飞检等所带来的挑战。

    在此背景下,收购面临困难甚至不成功,原因是多样化的,可以从策(政策、策略),人(人才、文化),金(资金),技(技能、机制)四个方面尝试总结。

    并购前,政策环境预判不足,整体发展战略不够清晰;并购团队的医药零售专业水平欠缺;追求速度对尽职调研的削弱(风运、商品、门管、财务、拓展、采购、人力资源、法务等);整合方式多样(全资、控股、参股);被市场影响偏离资本估值模式等等。

          并购后则面临着诸多整合难题:成员企业文化融合难,投后整合管理部门和人才的缺乏;做不到完整的系统性的整合策略及规划;成员企业的持续盈利能力培养需要过渡期;小股东利益与集权平衡难以调配;成员企业的合规稽核与过程管控,风险急剧放大。


    重新认识资本与并购


           其实,药店连锁的并购,已经经历了20多年,在不同阶段特征差异也比较鲜明。从2004年到2017年,以产业资本为主。2004年开始,以海王、国大为主,开疆拓土,全国布局,靠自有资金稳步并购。2015至2017年,以上市连锁为主,跨省发展为主,也是全国布局,靠的是上市资金和增发资金,实现快速扩张。

           2018至今,则以金融资本为主,依然是全国布局,方式简单粗暴,特点是速度为王,弯道超车。

           为何金融资本如此青睐医药零售?主要是因为大健康产业是朝阳产业,近几年需求持续增长;加之医药零售行业集中度低、管理水平落后,容易切入;而且医药零售行业规模化效应明显,处方外流的政策利好,还有新零售模式机遇,各大药店的大数据价值,无不让资本看到了占领大健康产业的制高点的曙光。

           据不完全统计,2017-2018,金融资本收购了超过150个项目,涉及门店数量超过16000家;收购资金投入总规模接近300亿;且收购溢价一路攀升,从参考PE到越来越多参考PS,PE20-30,PS 0.8-1.2,个别案例PS达1.88,几乎抛弃了常规估值方式(四家上市连锁平均市盈率37倍);此外,收购项目覆盖了除西藏和青海以外的所有29个省级区域,超过150个地级以上城市,也下沉到了县级甚至乡镇。

    两类资本并购模式之间存在的差异,具体如下表:


            值得一提的是,两者之间已经在逐渐融合。国药系有国药资本、国药中金;一心堂有产业投资基金;老百姓也在筹建产业投资基金,规模约10亿。是为增加对外投资能力,提高并购效率,合理降低并购风险。


    未来药店格局猜想


           总体来说,新生态下,未来药店整合要基于清晰的整体战略设计,在战略驱动下进行并购规划;以业务伙伴思维模式完成并购过程;然后通过整合三步走(规范化、精细化和个性化),实现并购的成功之道。

           首先需要摆脱将并购作为一种机会主义随机行动,在战略驱动下实施并购规划,包括趋势预判,成长模式,地域布局,业务结构。

           其次,在业务伙伴并购过程,心态要公平,分享愿景,需求要透明,流程要规范。

           而在完成交割后,则是新旅程的开始,能够让新成员真正融入体系,实现协同效率,强调可持续发展能力,共同实现价值倍增,才能真正体现”成功”。


    接下来就是整合三部曲:


    一是规范化:业务框架统一,核心业务归集,信息要打通。


    二是精细化:精细化规化,精细化运作,精细化控制,精细化分析,精细化核算。核心目的是回归药店本质,提供专业化健康服务。要捕捉需求,匹配产品,精益供应链,提升店内全体验,延展服务。


    三是个性化:贴近式的前瞻能力,总部职能转型,数字化技术支持。覆盖整个业务价值链,进行数字化赋能,在区域和门店层面,得以实现个性化业务发展与升级。

           展望未来5-8年的并购趋势,将会出现全新的并购模式,如金融资本收购领先连锁,甚至上市公司;以及金融资本之间的相互整合。

    而领军者之间也可能会出现整合,如几大上市连锁的抱团联盟和整合,实现强者更强的愿景。

           同时,跨界联盟也不可忽视,如新零售模式的颠覆,互联网力量与传统零售的深度联盟。

           未来,医药零售行业格局将发生剧变:出现500亿-1000亿规模的全国性连锁,形成第1梯队;已经上市和即将上市的准全国性和区域龙头形成2-3级梯队;以上3级梯队,合计不超过20家连锁,将占据全国70%-80%的市场份额。

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